Was ist Trend, was Realität? Wie juristische Organisationen ihre eigene Zukunftsfähigkeit gestalten 

Wer sich heute mit der Zukunft juristischer Arbeit befasst, trifft auf eine beeindruckende Menge an Prognosen. Trendreports zeigen detailreich, wohin sich der Beruf entwickeln könnte – mehr Technologie, mehr Daten, mehr hybride Zusammenarbeit, weniger Manpower. 

Doch Prognosen beschreiben Potenziale, keine Realitäten. Was davon tatsächlich umgesetzt wird, hängt stark davon ab, was im eigenen System funktioniert – von Führungsstrukturen, bestehenden IT-Landschaften, Regelwerken und Unternehmenskulturen. 

Darum geht es in meiner Arbeit mit Organisationen nicht um die Frage «Was kommt?», sondern um zwei andere: «Was ist wünschenswert für uns? Und wie kommen wir dahin?»

Echte Zukunftsfähigkeit ist nur möglich, wenn Unternehmen die Komplexität anerkennen und das Ganze neu sehen: das Business, die Menschen und den Ort.

1. Das Business – Wertschöpfung neu denken

Wie juristische Organisationen künftig Wert schaffen, hängt von ihrer Grösse, Struktur und strategischen Rolle ab. Ein globaler Konzern hat andere Spielräume als eine mittelgrosse Kanzlei oder eine öffentliche Behörde.

Wichtig ist es, zu diskutieren: Welchen Leistungsauftrag haben wir heute, welchen werden wir künftig haben und wie und womit (u.a. durch den Einsatz von Technologien) werden wir ihn erbringen? 

• In Unternehmen entwickelt sich die Rechtsfunktion vom reaktiven Compliance‑Hüter zum strategischen Partner. In‑House Legal Teams werden Teil datenbasierter Entscheidungsprozesse – von ESG‑Reporting bis KI‑Ethik – und sind Mitgestalter unternehmerischer Zukunftsentscheidungen.
• In Kanzleien verändert sich der Markt schrittweise. Routinetätigkeiten werden automatisiert, neue Beratungsfelder entstehen, Kooperationen mit Technologie‑ und Beratungsanbietern nehmen zu. Gerade mittlere Sozietäten erleben hier ihren Spagat: Sie müssen effizienter werden, ohne jene persönliche Handschrift zu verlieren, die sie am Markt unterscheidet.
• In öffentlichen und regulatorischen Organisationen steht die Frage im Vordergrund, wie sich Recht in einem dynamischen Umfeld weiterentwickeln kann, ohne seine Stabilitätsfunktion zu verlieren.

Zukunftsfähigkeit heisst an dieser Stelle, das eigene Wertversprechen zu überprüfen: Wofür werden wir künftig gebraucht (und bezahlt), und mit welchen Werkzeugen und Strukturen liefern wir diesen Beitrag?

2. Der Faktor Mensch – Organisation, Führung, Future Skills

Die Veränderungen in Geschäfts‑ und Wertschöpfungslogik ziehen eine zweite Ebene nach sich: die der Menschen, die darin arbeiten.

Organisationen müssen sich fragen, ob sie für die Zukunft, die sie anstreben, überhaupt gebaut sind: Passen Strukturen, Entscheidungswege, Kultur und das gemeinsame Verständnis davon, was gute Arbeit ist?

In der Führung braucht es Personen, die die strategischen Leitplanken in einer dynamischen Welt für ihre Teams immer wieder handhabbar machen, Fokus setzen, Expertisen unterstützen und eine konstruktive Kultur entwickeln. Nur so kann Leistungsfähigkeit und ein «Mit-Unternehmertum» entstehen. 

Auch für Mitarbeitende verändert sich das Anforderungsprofil – juristische Expertise bleibt Basis, doch entscheidend wird, wie sie zur Anwendung kommt. Future Skills wie digital literacy (Grundverständnis von KI, Daten, Automatisierung,) kritisches Denken und ethisches Urteilsvermögen im Umgang mit Technologie, Kollaboration und Kommunikation sowie Selbstreflexion und Lernkompetenz werden wichtiger. Diese Skills sind nicht per se neu, aber ihre Bedeutung nimmt zu. 

3. Der Arbeitsort – eine strategische Ressource

Auch der Raum, in dem juristische Arbeit stattfindet, verändert sich und ein differenzierter Blick lohnt sich. Die bewusste Neugestaltung von Flächen ist nicht nur Kulturarbeit, sondern reduziert Fixkosten, stärkt Austausch und zahlt damit direkt auf Effizienz und Mandantenbindung ein.

• Für welche Tätigkeiten müssen sich Mandat:innen und Mitarbeitende physisch begegnen und welche Art von Räumlichkeiten braucht es dafür?
• Was kann virtuell stattfinden und verlangt eine sichere Infrastruktur?
• Welche Opportunitätskosten werden frei, wenn der effektive Flächen- und Standortbedarf dem angepasst wird?

Schon heute werden so genannte «Legal Hubs» geschaffen – interessanterweise kann damit sowohl ein physischer Ort gemeint sein, der juristische Dienstleistungen, Beratung und Kooperationsmöglichkeiten bietet, als auch eine digitale Plattform, auf der Verträge, Fälle, Risiken, Dokumente und Aufgaben gebündelt werden.

Transformation im System

Ob Rechtsabteilung, Kanzlei oder Institution – jede Organisation muss ihren eigenen Weg entwickeln. Trendreports können Orientierung geben. Was davon tatsächlich relevant ist und sich umsetzen lässt, hängt davon ab, ob eine Organisation bereit ist, ihre eigene «Zukunftsbrille» aufzusetzen – und den erforderlichen Transformationsprozess wirklich zu gestalten. Nur dann entstehen Unternehmen, die beweglich bleiben und langfristig erfolgreich sind. 

Apropos Entwicklungen: Wie weit dieser Prozess heute schon reicht, zeigte sich zuletzt an der ETH Zürich, wo ich eine Veranstaltung zum Thema «Machine Criminology: Can AI Agents Commit Crime?» moderieren durfte – einem neuen Forschungsansatz, der Recht, Technologie und Ethik neu miteinander verbindet. Er führt exemplarisch vor Augen, dass juristische Arbeit künftig nicht nur Regeln anwendet, sondern gesellschaftliche Verantwortung in neuen Kontexten definiert.